” Integraal Capaciteitsmanagement is een strategische keuze “

De praktijk

Nog te vaak zien we dat er in ziekenhuisorganisaties geen zicht is op actuele (logistieke) prestaties als in toegangstijden, wachttijden en capaciteitsbehoeften op de polikliniek, OK en beddenhuis. En dat terwijl er harde afspraken zijn over (maximale) toegangs- en wachttijden en de noodzaak om efficiënter te werken aan het toenemen is.
Dat komt omdat ziekenhuizen beperkte zicht hebben op de patiëntenstromen en de vraag naar capaciteiten die dat met zich meebrengt. En als deze er wel is, dan zien we dat deze gefragmenteerd aanwezig waarbij er (vaak op operationeel niveau) té snel wordt overgegaan op het inzetten van tooling. Een veelvoorkomende fout bij het starten met Integraal Capaciteitsmanagement (ICM).

Onze zienswijze

Volgens AFIQ is ICM het afstemmen van de ziekenhuisbrede zorgvraag en zorgaanbod, zodanig dat er voldaan wordt aan de door de organisatie gestelde randvoorwaarden én waarbij de inzet van personeel en middelen wordt verbeterd. Het gaat er daarbij om wat capacitair écht nodig is en niet langer wat men graag zou willen hebben. Het levert voordelen op in termen van efficiëntie, kwaliteit en stuurbaarheid.
Maar hoe kan er in een complexe ziekenhuisomgeving effectief gestuurd worden op patiëntenstromen? Om dit te bewerkstelligen gaat het niet alleen over het slim inzetten van wiskundige modellen, maar nog belangrijker om een cultuurverandering binnen de organisatie!

Onze aanpak

Volgens AFIQ start ICM met een strategische keuze. Het dient namelijk zodanig gepositioneerd te worden dat het de strategische doelen van het ziekenhuis ondersteunt. Vervolgens dient ICM op tactisch en operationeel niveau ingebed te worden. Oftewel, wil ICM een rol van betekenis spelen in een ziekenhuis dan dient het een plek te hebben binnen het strategisch en tactisch besturingsraamwerk.

ICM is namelijk hét instrument wanneer bijgestuurd moet worden op reeds gemaakte productieafspraken of wanneer er productieafspraken gemaakt dienen te worden.

Overlegvormen

Zoals gezegd speelt ICM op alle organisatorische niveaus waarbij periodieke gemandateerde overlegvormen (zie figuur hieronder) een belangrijke rol spelen:

Strategisch PlanningsOverleg (SPO)
Hierin worden de uiteindelijke productieafspraken vertaald naar een capaciteitsplan met als resultaat een OK-jaarplan, beddenplan en poli jaarplan voor het komende jaar. In het lopende jaar worden de productieafspraken en het capaciteitsplan gemonitord en waar nodig bijgesteld. Op deze manier kom je niet alleen tot reële productieafspraken voor het komende jaar, maar ben je nog meer financieel in control. In dit overleg worden ook het beleid en spelregels ten aanzien van capaciteitstoewijzing vastgesteld en kritische prestatie indicatoren (KPI’s) met hun normen geformuleerd.

Tactisch PlanningsOverleg (TPO)
In dit overleg vindt op de middellange termijn besluitvorming plaats over het (her)-alloceren van de gedeelde capaciteiten aan specialismen. De jaarplannen worden zodoende vertaald naar periode plannen die aansluiten op de planhorizon van het ziekenhuis. Verder worden de KPI’s gemonitord en worden bottlenecks gesignaleerd en eventueel geëscaleerd naar het SPO. Bovendien wordt de zorgvraag vertaald naar productieafspraken/capaciteitsplan welke voorgelegd wordt aan het SPO.
Het TPO wordt voorafgegaan door een pré-TPO, waar het TPO wordt voorbereid.

Operationeel PlanningsOverleg (OPO)
In dit overleg wordt naar de dagelijkse gang van zaken gekeken met als doel om de vrijgegeven capaciteiten zo goed mogelijk te benutten. Te denken valt aan een dagelijks beddenoverleg tussen unithoofden/managers van verpleegafdelingen en een wekelijks opnameoverleg tussen OK/Opname planners. Eventuele knelpunten kunnen geëscaleerd worden naar het (Pré-)TPO.

Hieronder een schematische weergave van de overlegvormen die binnen het ICM een belangrijke rol spelen:

AFIQ Adviesbureau gezondheidszorg Overlegvormen ICM

Protocollen

Naast overlegvormen op verschillende organisatorische niveaus, zijn protocollen ook een belangrijk stuurmiddel om als organisatie in control te zijn. Te denken valt aan een protocol in geval van dreigend capaciteitstekort. Wanneer is er een capaciteitstekort is, wie is er in charge in elke fase en wat is het beleid in elke fase?